Bedrijven kunnen erg verschillend zijn. Tegelijk hebben veel organisaties ook overeenkomsten. Eén daarvan is, dat personeelsselectie vaak een éénzijdig proces is. Vrijwel iedereen die een baan heeft, is door een selectieprocedure gekomen. Meestal begint dit bij een vacature die een werkgever uitzet. Via een vacaturesite, advertentie of contacten kom je in aanraking met de betreffende baan en wanneer je door een schriftelijke selectie bent gekomen, mag je in gesprek met de selectiecommissie. Over het algemeen vinden er twee ronden van gesprekken plaats en voor sommige functies ‘kan een assessment onderdeel uitmaken van de procedure’. Tijdens gesprekken komt meestal aan de orde waarom je zo graag deze baan wilt hebben en waarom je bij deze werkgever wilt werken. Competenties worden getoetst en slechts de laatste paar minuten van een gesprek zijn gereserveerd voor vragen van de kandidaat. Na de gesprekken volgt een arbeidsvoorwaardengesprek en als alles goed gaat heb je een arbeidscontract.
Psychologisch contract
Mede door mijn verleden als HR-professional heb ik, aan beide kanten van de tafel, behoorlijk wat ervaring opgedaan met sollicitatiegesprekken. Niet zelden heb ik meegemaakt dat de sollicitatiegesprekken er in een half uur letterlijk doorgejaagd worden. Nadat de competenties getoetst zijn of de casus is besproken, wordt met een onrustige blik op de klok de kandidaat nog een paar vragen gegund en afronden maar. De volgende kandidaat staat voor de deur. Ik heb zelfs een keer meegemaakt dat, toen ik mijn vragen als kandidaat wilde stellen, mij werd gezegd dat ik dat mocht doen tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek. Het leek wel alsof ik als sollicitant niet geacht werd een inhoudelijk goed overwogen keuze te maken, voordat we zouden spreken over de inhoud van de arbeidsovereenkomst.
De afronding van een selectieprocedure is veel meer dan het tekenen van een arbeidscontract. Een werkgever en een werknemer gaan meer aan dan een juridische samenwerking. Sterker nog, werkgevers hebben (onuitgesproken) verwachtingen van hun medewerkers, maar medewerkers ook van hun werkgever. Deze verwachting, die niet vastgelegd wordt in een arbeidscontract, wordt het psychologisch contract genoemd. Rozemarijn Dols legt in haar boek ‘Professionele Loopbaancoaching’ uit dat een psychologisch contract “bestaat uit alle onuitgesproken verwachtingen die beide partijen van elkaar hebben. Een medewerker verwacht bijvoorbeeld zorg en ontplooiingsmogelijkheden, de werkgever verwacht inzet en loyaliteit”. Een psychologisch contract is meestal impliciet. Daarnaast is deze voor iedereen anders. Vaak verandert het in de loop van de tijd, afhankelijk van bijvoorbeeld levensfase of ontwikkelingen in de werkcontext. Om die reden is het goed om het periodiek te evalueren. Maar hoe dan? Het antwoord is net zo simpel als clichématig, namelijk door een goed gesprek. Het psychologisch contract expliciet maken is een belangrijke stap bij het binden en boeien van je medewerkers. Gezien de huidige tekorten op de arbeidsmarkt is dit veel belangrijker geworden.
Selectieprocedure; what’s in it for me?
Een selectieprocedure is een wederzijdse keuze voor elkaar, dus van zowel werkgever als werknemer. Hier zou het expliciet maken van het psychologisch contract moeten starten. Waarom dan toch die ongelijkwaardige verdeling van tijd voor het stellen van vragen tijdens sollicitatiegesprekken? Vanwaar eist een werkgever 90% van de tijd op om vooral te onderzoeken “what’s in it for me? “. Hoe past dit bij de verwachting van werkgevers dat hun werknemers meer zelfsturing, ondernemerschap en pro-activiteit tonen en eigenaarschap nemen voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaan? Vertaal deze waarden dan vooral in de selectieprocedure en geef kandidaten net zoveel tijd om antwoorden te vinden op hun “what’s in it for me?”. De intentie is immers dat je, over het algemeen, een duurzame wederzijdse verbintenis aangaat.
Hoe maak je het psychologisch contract expliciet tijdens selectieprocedures?
– Neem de tijd.
Laten we beginnen met een selectiegesprek de tijd geven die deze verdient. Inderdaad, tijd is kostbaar, maar een slechte wederzijdse selectie is nog kostbaarder. Maak er qua tijd een gelijkwaardig gesprek van en geef de kandidaat ook minstens een half uur om (kritische) vragen te stellen. Zorg ervoor dat je een sfeer creëert waarbij de sollicitant zich onbelemmerd voelt om dit te doen. Geen vraag is te gek!
– Informeer de kandidaat
Informeer de kandidaat van tevoren dat deze ruimte gecreëerd wordt. Veel sollicitanten zullen dit door eerdere ervaringen niet gewend zijn. Geef aan dat je dit doet omdat je als werkgever wilt dat ook zij een goede keuze maken. Dit verhoogt de kans op een goede match.
– Vragen zeggen meer dan antwoorden
Besef dat vragen die iemand stelt veel, of misschien wel meer, zeggen over de persoon dan de (sociaal wenselijke) antwoorden die de kandidaat geeft op de (standaard) vragen van de sollicitatiecommissie. Vragen zeggen iets over de voorbereiding van de kandidaat, zaken waar de kandidaat waarde aan hecht en opgedane ervaring bij andere werkgevers of in andere functies. Ze kunnen aanleiding zijn om te toetsen bij de kandidaat wat de reden is achter de vraag.
– Wees eerlijk
Wees eerlijk in je antwoorden. Zeg het als kernwaarden op papier staan, bijvoorbeeld dat er vertrouwen is om elkaar feedback te geven, maar dat deze niet altijd doorleefd worden. Als werkgever kun je best aangeven dat hierin een ontwikkeling te maken is (en misschien kan je kandidaat hier wel bij helpen).
– Gebruik de inzichten
Gebruik de inzichten die je uit het gesprek hebt opgedaan, dus de antwoorden en de vragen van de kandidaat, om te bepalen of jullie een arbeidscontract en een goed psychologisch contract kunnen aangaan.
Het psychologisch contract vanaf het eerste begin met elkaar inhoud geven, helpt bij duurzame inzetbaarheid en gezonde loopbaankeuzes. Dit is het belang van werkgever en werknemer.
